GESTIÓN POR PROCESOS

La gestión por procesos es una forma de organización diferente de la clásica organización funcional, y en el que prima la visión del cliente sobre las actividades de la organización. Los procesos así definidos son gestionados de modo estructurado y sobre su mejora se basa la de la propia organización.

La gestión de procesos aporta una visión y unas herramientas con las que se puede mejorar y rediseñar el flujo de trabajo para hacerlo más eficiente y adaptado a las necesidades de las clientes. No hay que olvidar que los procesos lo realizan personas y los productos los reciben personas, y por tanto hay que tener en cuenta en todo momento las relaciones entre proveedores y clientes.

Naturaleza del Proceso. Proceso no es lo mismo que procedimiento. Un procedimiento es el conjunto de reglas e instrucciones que determinan la manera de proceder o de obrar para conseguir un resultado. Un proceso define que es lo que se hace, y un procedimiento, cómo hacerlo.

No todas las actividades que se realizan son procesos. Para determinar si una actividad realizada por una organización es un proceso o subproceso, debe cumplir los siguientes criterios:

·         La actividad tiene una misión o propósito claro.

·  La actividad contiene entradas y salidas, se pueden identificar los clientes, proveedores y producto final.

·         La actividad debe ser susceptible de descomponerse en operaciones o tareas.

·     La actividad puede ser estabilizada mediante la aplicación de la metodología de gestión por procesos (tiempo, recursos, costes).

Se puede asignar la responsabilidad del proceso a una persona. 

Elementos de un Proceso.

1.    Misión: La misión de un proceso determina el fin para el cual fue concebido en relación directa a los objetivos del mismo.

2.    Entrada: Las entradas del proceso pueden ser tangibles o intangibles y son los insumos para realizar el servicio (equipos, materiales, componentes, energía, información, etc.)

3.    Transformación: La transformación es el conjunto de actividades y tareas que recibiendo una entrada, le agrega valor y genera una salida para el usuario, el cual puede ser interno o externo.

4.    Salida: Es el producto o servicio generado por un proceso, para el usuario.

5.    Controles: Sistemas de medida y control que mediante la generación de dates, permiten analizar el desempeño de los procesos.

6.    Recursos: Constituyen el apoyo humane, económico, logístico, tecnológico y de infraestructura que interactúa en distintas relaciones dentro de la organización.

7.    Límites de Proceso: Se definen por el alcance de las actividades incluidas, las entradas requeridas, las salidas generadas, y los recursos relacionados.

Jerarquía de los procesos.

·         Macro procesos: Es el conjunto de procesos interrelacionados de una institución.

·         Procesos: Descripción de las actividades realizadas en el proceso.

·         Subprocesos: Constituyen elementos componentes de un proceso.

·         Actividad: Conjunto de tareas involucradas en un proceso.

·         Tarea: Trabajo o labor que debe ejecutarse en un tiempo establecido.

·         Procedimiento: Es el conjunto de reglas e instrucciones que determinan la manera de proceder o de obrar para conseguir un resultado.

Clasificación de los procesos. No todos los procesos de una organización tienen la misma influencia en la satisfacción de los clientes, en los costes, en la estrategia, en la imagen corporativa, en la satisfacción de la persona. Es conveniente clasificar los procesos, teniendo en consideración su impacto en estos ámbitos.

Los procesos se suelen clasificar en tres tipos:

·         Estratégicos,

·         Clave

·         de Apoyo.

Procesos Estratégicos: Procesos estratégicos son los que permiten definir y desplegar las estrategias y objetivos de la organización. Los procesos que permiten definir la estrategia son genéricos y comunes a la mayor parte de negocios (marketing estratégico y estudios de mercado, planificación y seguimiento de objetivos, revisión del sistema, vigilancia tecnológica, evaluación de la satisfacción de los clientes).

Sin embargo, los procesos que permiten desplegar la estrategia son muy diversos, dependiendo precisamente de la estrategia adoptada. Los procesos estratégicos intervienen en la visión de una organización.

Procesos Clave: Los procesos clave son aquellos que añaden valor al cliente o inciden directamente en su satisfacción o insatisfacción. Componen la cadena del valor de la organización. También pueden considerarse procesos clave aquellos que, aunque no añadan valor al cliente, consuman muchos recursos. Los procesos clave intervienen en la misión, pero no necesariamente en la visión de la organización.

Procesos de Apoyo: En este tipo se encuadran los procesos necesarios para el control y la mejora del sistema de gestión, que no puedan considerarse estratégicos ni clave. Normalmente estos procesos están muy relacionados con requisitos de las normas que establecen modelos de gestión. 

Característica de la gestión por procesos

La dificultad, grande por cierto, no estaba en la componente técnica de esta forma de gestionar una Organización, sine en el cambio de actitud de las personas. Algunos de los paradigmas bajo las que nos hemos educado, coma la Lógica Tayloriana, el organigrama y la jerarquía, han de ser puestos en entredicho, al igual que determinados valores culturales vistas ahora coma un freno a la creatividad.

Los cambios de comportamiento, especialmente en mandos y directivos, necesarios para gestionar los procesos de la Organización se resumen en: orientación externa hacia el usuario, frente a orientación interna al producto.

Fusionar en las personas pensamiento y acción de mejora frente a la Lógica Tayloriana, no se trata de trabajar más sino de trabajar de otra manera con compromiso con resultados frente a cumplimiento: procesos y usuarios frente a departamentos, jefes la participación y apoyo frente a jerarquización, control así también coma la responsabilidad sobre el proceso frente a autoridad jerárquica funcional.

Los procesos siempre están diseñados par directivos, cuando están enfocados a satisfacer determinadas necesidades internas, coma control o limitaciones de la responsabilidad departamental, incorporan una serie de actividades de dudoso valor agregado. Si define claramente la misión y objetivos de los procesos en términos del valor agregado percibido por los usuarios, automáticamente se pondrá de manifiesto aquellas actividades consideradas como ineficaces y por lo tanto imprescindibles. 

Función administrativa. De acuerdo con el enfoque basado en funciones los gerentes realizan ciertas actividades o funciones mientras coordinan eficientemente y eficazmente el trabajo de otras personas.

Fayol, empresario de origen trances, fue el primero proponer a principio de siglo xx, que todos los gerentes ejecutan cinco funciones: planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar. Hoy en día esas funciones se han resumido en cuatro: planear, organizar, dirigir, y controlar.

Los gerentes al poner en práctica la planeación, los gerentes definen objetivos, establecen estrategias para alcanzarlos y desarrollan planes para coordinar las actividades.

Asimismo, los gerentes son responsable de disponer y estructurar el trabajo que realizan los empleados, de forma que contribuyen al logro de los objetivos organizacionales esta función se denomina organización cuando los gerentes organizan y determinan las tareas a realizar, quienes de llevaban a cabo.

En todas las organizaciones están conformadas por personas y es labor del gerente trabajar con y a través de ellas para lograr los objetivos. Esta es la función de la dirección, cuando los gerentes motivan a sus subordinados ayudan a resolver conflicto de grupos de trabajo, durante la ejecución de las tareas programadas, del equipo de trabajo y seleccionan los canales de comunicación más efectivos o afrontan de cualquier manera problemas relacionados con el comportamiento de personal. La ultima funcione administrativa es el control una vez que se ha establecido los objetivos y planes se evaluara si los trabajos han sido ejecutados de acuerdo con lo planificado para asegurarse que los objetivos se cumplan y el trabajo se cumpla como se debe.

Proceso. Es La palabra proceso viene del latín processus, que significa avance y progreso. Un proceso es el conjunto de actividades de trabajo interrelacionadas que se caracterizan por requerir ciertos insumos (inputs: productos o servicios obtenidos de otros proveedores) y tareas particulares que implican valor añadido, con miras a obtener ciertos resultados.

Misión. Es la razón o razones por las cuales existe.

Administración. Chiavenato precisa "el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el uso de los recursos para lograr los objetivos organizacionales" donde un conjunto de acciones permite planear, organizar, dirigir y controlar los esfuerzos optimizando los recursos de manera eficaz y eficiente para lograr la calidad del servicio de la atención, con y así alcanzar los objetivos establecidos por la institución.

Proveedor. Organización o persona que entrega un insumo, puede ser interno o externo a la institución.

Entrada o lnsumo. Son todos los productos de otros procesos que, al ingresar a este proceso, se convierten en insumo; estos pueden ser internos o externos.

Proceso. Es un conjunto de actividades interrelacionadas que agregan valor en cada etapa, trasformando elementos de entrada(s) en salida(s) (producto o servicio).

Salida o producto. Es el producto que resulta de las actividades realizadas en el proceso.

Usuario. Organización o persona que recibe un producto, puede ser interno o externo a la institución. Al final de la cadena de valor de múltiples procesos, el usuario final será el ciudadano, ya sea la persona, la familia o la comunidad.

Objetivo. Es la razón de ser del proceso, su orientación al resultado.

Propietario. La entidad, órgano o unidad orgánica que se responsabiliza del desarrollo de todo el proceso, una vez se tenga el diseño organizacional pertinente.

Servicio público. Se entiende por servicio público aquellas actividades, acciones o prestaciones realizadas por las entidades públicas en beneficio de los ciudadanos, en el marco de sus derechos constitucionales, con el objetivo de garantizar su desarrollo individual y colectivo. Los servicios públicos se desarrollan bajo la autorización, control, vigilancia y fiscalización del estado, en el marco de las leyes correspondientes, sin discriminación alguna.

Cadena de valor. La cadena de valor identifica y establece la secuencia de los procesos que contribuyen directamente a satisfacer las necesidades y requerimientos del usuario y cumplir con los objetivos estratégicos de la organización. Para efectos del marco estratégico del Sector Salud, se viene elaborando una Cadena de Valor del Sector Salud, que permita vincular la generación de valor de los procesos del MINSA, los Gobiernos Regionales, Organismos Públicos y todas las instituciones hasta los Establecimientos de Salud.

Mapa de procesos. Es una forma gráfica de representar el agrupamiento de actividades en los procesos de la organización, permitiendo tener una visión general de su funcionamiento come un modelo sistémico. Contiene una representación global y comprensible de todos los procesos a cargo de la entidad, sin mediar o condicionar por ello la estructura orgánica de la misma.

Dimensiones de la gestión por procesos

Planificación. El proceso para comprometer el trabajo estructura dy coordinado de dos o más personas para lograr una meta o una serie de metas específicas.

La planeación, es la función administrativa que permite anticiparse sobre que debe hacerse y cuales objetivos que se pueden alcanzar. Está constituida por cuatro fases: Determinación de objetivos por alcanzar, toma de decisiones sobre las acciones futuras, diseño de los planes normas o reglamentos.

Ejecución. Implica la comunicación de los resultados de la planeación (políticas, objetivos, metas, estrategias, programas y métodos de trabajo) a todos los involucrados y la ejecución coordinada de las actividades y el registro de los dates".

Verificación. Periódicamente se comparan los avances, las tendencias y los resultados obtenidos con relación a lo proyectado".

lntervención. lmplica la toma de decisiones relacionada con el estado de cosas determinado en la verificación". (18).

 

Gestión por procesos y su relación con la norma ISO: 9000

En los procesos de gestión son evoluciones del paradigma administrativo que representa el fortalecer y expandir la institución, se debe especialmente a las implantaciones de normas ISO: 9000. La filosofía se basa en una simple frase que dice que debes hacer lo se compromete a realizar y declara lo que se hará.

La norma ISO 9000 es un estándar para sistemas de administración de la calidad. La norma es publicada y mantenida por la ISO (Organización Internacional para la Estandarización), pero es administrada por entidades externas de acreditación y certificación. Por lo que el ISO es una certificación que implica que las instituciones se ajusten a los requerimientos de los productos o servicios.

Para la ISO: 9000, el enfoque basado en procesos es uno de sus ocho principios para lograr un sistema integral de calidad. Estos ocho principios deben conjugarse entre sí, de manera que impulsen a cumplir la normativa en los quehaceres diarios de la organización. Cases de empresas exitosas en su implementación como 3M, Honda o ACER se legitiman en que no solo implementaron la certificación normativa sino en lograr el establecimiento de un marco cultural orientada hacia la calidad, pues no tenían la necesidad de buscar una certificación estándar a nivel mundial (que generalmente busca ser usada con fines publicitarios).

De acuerdo al ISO presenta ocho principios de calidad que conlleva a la ejecución de modelos de calidad. Deben mejorar los rendimientos de los procesos, debido a que conllevan a ocho beneficios claves.

Estos principios los puede utilizar la dirección de la Organización como un marco de referencia para guiar a sus organizaciones en la consecución ·de la mejora del desempeño. Estos principios se derivan de la experiencia colectiva y el conocimiento de los expertos internacionales:

·         Principio 1: Enfoque al Cliente

·         Principio 2: Liderazgo

·         Principio 3: Participación del personal

·         Principio 4: Enfoque basado en procesos

·         Principio 5: Enfoque de sistema para la gestión

·         Principio 6: Mejora continua

·         Principio 7: Enfoque basado en hechos para la toma de decisión

·         Principio 8: Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor

En resumen, es importante recordar que el enfoque por procesos potencia fuertemente las visiones sistémicas por sobre las especializadas y aunque la jerarquía se reduce la capacidad de cobrar compromisos y propiciando las condiciones que realzan los grades de asociatividad de las labores. No es casualidad por ende, que una de las tareas de más largo plazo aparte de los llamados cambios culturales es la integración de un mapa de procesos, que bien utilizado registra de manera "publica" y centralizada los ámbitos de responsabilidades de cada uno de sus integrantes en cada uno de los procesos.

Así mismo, podemos decir que desde una perspectiva horizontal de las relaciones, tanto estructurales como informativas, se generan las siguientes características:

o  Se basan en función a objetivos.

o  Se mejoran el conocimiento de las interrelaciones.

o  Se realizan gestiones orientadas a los clientes.

o  Se facilita actividades relacionadas con el control y la mejora.