INTRODUCCIÓN
La presente investigación plantea presentar algunos elementos de la
metodología Seis Sigma, su historia y las principales herramientas para su
implementación y análisis de las más oportunas aplicadas a la gestión
empresarial. Permitirá mediante su desarrollo tener una idea más clara acerca
de la importancia de optimizar la gestión de una empresa con la implementación
de esta metodología.
Así se tiene que en años recientes los conceptos de Seis Sigma junto con
su metodología DMAIC se han convertido en la forma estándar de resolver
problemas operacionales y de diseño tanto en la manufactura como en los
sistemas de servicio. Mediante el uso de esta metodología se podrá hacer más
eficientes sus operaciones mediante la optimización de los procesos de la
empresa. A su vez brinda mejoras significativas a procesos existentes que caen
por debajo de sus especificaciones; esta metodología puede ser usada cuando un
producto o proceso existe en su compañía pero no está alcanzando las
especificaciones de calidad exigidas por los clientes o no está rindiendo de
forma apropiada.
Para llevar a cabo el proceso de la investigación de forma eficiente y
eficaz, se ha contemplado tres capítulos, siendo el primero de ellos los
aspectos generales del Seis Sigma en donde se tiene antecedentes de la
filosofía Seis Sigma, concepto, objetivos, principios de Seis Sigma, ventajas
que ofrece esta metodología, definición de la metodología DMAIC de Seis Sigma y
fases de la metodología DMAIC de Seis Sigma. En el segundo capítulo titulado Seis
Sigma en la gestión empresarial, se tiene la estructura organizacional del Seis
Sigma, enfoques del sistema de gestión de calidad Seis Sigma, aplicación de la
metodología Seis Sigma para el diseño de procesos, implementación de programas
Seis Sigma, beneficios obtenidos luego de implementar el seis sigma en las empresas
y estrategia de implantación de Seis Sigma. En el tercer capítulo se tiene el
caso práctico de la Empresa Ferreyros S.A. relacionado con el Seis Sigma. Por
último hemos considerado las conclusiones, recomendaciones, y la bibliografía
consultada para la elaboración del presente trabajo.
CAPÍTULO I. ASPECTOS GENERALES DEL SEIS
SIGMA
1.1. Antecedentes
de la filosofía Seis Sigma
Harry y Schroeder,
(2014), señalan que Seis Sigma aparece como una herramienta de mejora
totalmente integrada dentro de la gestión de la empresa y con señas de
identidad propia.
En la década del
ochenta Philip Crosby popularizó el concepto de Cero Defecto como orientación
para el control de calidad. Este enfoque establece la meta de resultados que
carezcan de errores al 100 por ciento. Crosby sostiene que si se establece un
nivel “aceptable” de defectos, ello tiende a provocar que dicho nivel (o uno
más alto) se conviertan en una profecía que se cumple; si los empleados saben
que está “bien” trabajar dentro de un nivel determinado de errores, llegarán a
considerar que ese nivel es la “norma”. Es evidente que dicha “norma” está por
debajo de lo óptimo. Crosby sostiene que a las personas se le establecían
estándares de desempeño mucho más holgados en sus trabajos que lo que regían
sus vidas personales. “Ellos esperaban hacer las cosas bien, cuando se trataba
de sostener a un bebé, de pagar las facturas o de regresar temprano a la casa
correcta. En cambio, en los negocios se les fijaban “niveles aceptables de
calidad”, márgenes de variación y desviaciones.
La historia de Seis
Sigma se inicia a mediados de los años 80 en Motorola cuando un ingeniero
(Mikel Harry) comienza a estudiar la reducción en la variación de los procesos
para mejorarlos. Esta herramienta tenía una fuerte base estadística y pretendía
alcanzar unos niveles de calidad en los procesos y en los productos de la
organización próximos a los cero defectos. Constituye una metodología sistemática
para reducir errores, concentrándose en la mejora de los procesos, el trabajo
en equipo y con una gran implicación por parte de la Dirección.
En los años 90,
Jack Welch, presidente de General Electric decidió utilizar Seis Sigma
consiguiendo resultados económicos espectaculares. Desde entonces, Seis Sigma
se ha convertido en una de las herramientas de mejora más utilizadas, habiendo
sido adoptada por compañías como Motorola, General Electric, Allied Signal,
Polaroid, Toshiba, Honeywell, City Bank o American Express. Más recientemente
Seis Sigma ha llegado a Europa donde numerosas empresas están empezando a
implantarla (en España, empresas como Telefónica, e-La Caixa o Iberia).
Seis Sigma se
utiliza para eliminar los costos de no calidad (desperdicios, reprocesos,
etc.), reducir la variación de un aspecto o característica de un producto,
acortar los tiempos de respuesta a las peticiones de los clientes, mejorar la
productividad y acortar los tiempos de ciclo de cualquier tipo de proceso,
centrándose en aquellas características o atributos que son clave para los
clientes y, por tanto, mejorando notablemente su satisfacción.
Para ello, la
Dirección identifica las cuestiones que más incidencia tienen en los resultados
económicos y asigna a los mejores profesionales, tras formarlos intensivamente,
a trabajar en los mismos.
Los elementos clave
que soportan la filosofía Seis Sigma son los siguientes: (a) conocimiento de
los requerimientos del cliente, (b) dirección basada en datos y hechos, (c)
mejora de procesos y (d) implicación de la Dirección.
Un elemento básico
en Seis Sigma es la formación. Para ello se definen diferentes papeles para
distintas personas de la organización, con denominaciones peculiares y
características.
El directivo que va
a definir, concretar, monitorizar y apoyar los proyectos de mejora se designa
Champion. Para desarrollar estos proyectos se escogen y preparan expertos
conocidos con los nombres de Master Black Belt, Black Belt y Green Belt,
quienes se convierten en los agentes de cambio, en conjunto con los equipos de
trabajo seleccionados para los mismos.
La metodología Seis
Sigma utiliza herramientas estadísticas para mejorar la calidad. Estas
herramientas son para conocer los problemas en el área de producción y saber el
porqué de los defectos.
En los años ochenta
la TQM (Gestión de Calidad Total) fue muy popular, pero sufrió un proceso de
desgaste y en muchas empresas de agonía. Era menester generar un método que
motivará un liderazgo por la calidad. Esto se dio con Seis Sigma en función de
tres características:
1. Seis Sigma está enfocado en el cliente.
2. Los
proyectos Seis Sigma producen grandes retornos sobre la inversión. En un
artículo de la Harvard Business Review, Sasser y Reichheld señalan que las
compañías pueden ampliar sus ganancias en casi un 100% si retienen sólo un 5%
más de sus clientes gracias al logro un alto grado de calidad.
3. Seis
Sigma cambia el modo que opera la dirección. Seis Sigma es mucho más que
proyectos de mejora. La dirección y los supervisores aprenden nuevos enfoques
en la forma de resolver problemas y adoptar decisiones.
Así como en el
Japón empresas como Toyota, Honda, Mazda, Fujitsu, Cannon y NEC entre otras
fueron base del desarrollo del Just in Time y del Kaizen, en el caso de Seis
Sigma empresas como Motorola, General Electric, Honeywell, Sears Roebuck,
American Express, Johnson & Johnson, Federal Express y Ford Motor le han
servido como plataforma de investigación y desarrollo.
1.2. Concepto
Seis Sigma es una
metodología de trabajo aplicada a la empresa cuyo objetivo es medir la
eficiencia operativa de la empresa y buscar soluciones y alternativas para
mejorarla. La meta final del método Seis Sigma es mejorar los procesos y
procedimientos dentro de la empresa hasta llegar a un nivel de Sigma 6.
Gutiérrez y de la
Vara (2016) lo definen como una estrategia de mejora continua que busca
identificar las causas de los errores, defectos y retrasos en los diferentes
procesos de negocio, enfocándose en los aspectos que son críticos para el
cliente. La estrategia Seis Sigma se basa en métodos estadísticos rigurosos que
emplean herramientas de calidad y análisis matemáticos, ya sea para diseñar
productos y procesos o para mejorar los ya existentes. Esta estrategia requiere
que se optimicen las salidas del proceso mediante un enfoque en las entradas y
procesos involucrados.
De acuerdo a
Escalante (2015) estadísticamente el nombre “Seis Sigma” se deriva de la letra
griega Sigma la cual es utilizada en estadística para representar la desviación
estándar de un conjunto de datos. Por lo general muchos procesos tienden a
distribuirse normalmente lo cual origina gráficamente una curva simétrica con
forma de campana conocida como campana de Gauss, donde su eje de simetría es el
punto donde coinciden las tres medidas de tendencia central: media aritmética,
moda y mediana.
Antonioli (2015)
sostiene que además, es una medida de rendimiento de los procesos, es una
metodología de mejora del negocio, es una iniciativa de transformación
empresarial y establece una metodología sistemática y ordenada de mejora de la
calidad.
El proceso Seis
Sigma se ha desarrollado como sistema para la resolución de problemas el método
DMAIC (Definir el problema o el defecto, Medir y recopilar datos, Analizar
datos, Mejorar y Controlar).
En pocas palabras,
Seis Sigma es un método basado en datos que examina los procesos repetitivos de
las empresas y tiene por objetivo llevar la calidad hasta niveles cercanos a la
perfección. Es más, se propone una cifra: 3.4 errores o defectos por millón de
oportunidades. Y se distingue de otros métodos en el hecho de que corrige los
problemas antes que se presenten.
Dentro del método
Seis Sigma existen varias etapas fundamentales:
En primer lugar
está la fase de Definir, en la que se deciden cuáles son los posibles proyectos
Seis Sigma, a qué áreas afectan, qué procesos pueden mejorarse, o quién podría
encargarse de mejorar estos procesos.
Después llega la
fase de Medir, que se centra en las variables que afectan a los procesos
(clientes, características del producto, etc).
En la fase de
Analizar se estudian los datos y cifras relativos a los procesos que se quieren
optimizar, y se buscan relaciones de causa-efecto en esos datos.
La fase de Mejorar
sucede al análisis y su basa en la optimización de los procesos en base a los
resultados y las relaciones de causa-efecto extraídas.
Por último está la
fase de Controlar, en la que el equipo encargado del Seis Sigma debe entregar
la documentación que acredita las tareas llevadas a cabo y procurar las herramientas
necesarias para que se mantenga el nivel de eficiencia alcanzado si se producen
cambios en el futuro.
1.3. Objetivos
El Seis Sigma se
basa en la reducción de variaciones y el mejoramiento del desempeño de los
procesos y productos de una organización, y se fundamenta en la identificación,
medición y minimización de errores, defectos y retrasos que afectan los costos
y la satisfacción de los clientes. Adicionalmente, tiene como objetivos
permitir la eliminación de las actividades que no generan valor, maximizar la
calidad y aumentar la rentabilidad. (Magnusson, 2010)
Por su parte, Pande
y Holpp (2012) indican que el Seis Sigma es una forma inteligente y planificada
de dirigir un negocio o proceso buscando el cumplimiento de tres objetivos:
- Mejorar la satisfacción del cliente
- Reducir el tiempo de ciclo
- Reducir los defectos
A partir de los
objetivos descritos, se puede indicar que el Seis Sigma debe permitir ahorros
en los costos, así como oportunidades para retener a los clientes, capturar
nuevos mercados y desarrollar un enfoque de empresa de clase mundial.
1.4. Principios
de Seis Sigma
De acuerdo a Jeri (2009), se tiene lo siguiente:
Principio 1: Enfoque
genuino en el cliente:
El enfoque principal es dar prioridad al cliente. Las
mejoras Seis Sigma se evalúan por el incremento en los niveles de satisfacción
y creación de valor para el cliente.
Principio 2:
Dirección basada en datos y hechos
El proceso Seis Sigma se inicia estableciendo cuales son las
medidas claves a medir, pasando luego a la recolección de los datos para su
posterior análisis. De tal forma los problemas pueden ser definidos, analizados
y resueltos de una forma más efectiva y permanente, atacando las causas raíces
o fundamentales que los originan, y no sus síntomas.
Principio 3: Los
procesos están donde está la acción
Seis Sigma se concentra en los procesos, así pues dominando
éstos se lograrán importantes ventajas competitivas para la empresa.
Principio 4:
Dirección proactiva
Ello significa adoptar hábitos como definir metas ambiciosas
y revisarlas frecuentemente, fijar prioridades claras, enfocarse en la
prevención de problemas y cuestionarse por qué se hacen las cosas de la manera
en que se hacen.
Principio 5:
Colaboración sin barreras
Debe ponerse especial atención en derribar las barreras que
impiden el trabajo en equipo entre los miembros de la organización. Logrando de
tal forma mejor comunicación y un mejor flujo en las labores.
Principio 6: Busque
la perfección
Las compañías que aplican Seis Sigma tienen como meta lograr
una calidad cada día más perfecta, estando dispuestas a aceptar y manejar
reveses ocasionales.
1.5. Ventajas
Permite tener
controlados los procesos en todo momento, establecer variables medibles para
analizar la operativa de cada área de la empresa, y definir cambios o nuevas
estrategias para mejorar la eficiencia.
Todo esto redunda
en la creación de una identidad empresarial que tiene en la búsqueda de la
calidad total y la excelencia sus principales pilares. Provoca una mejora en la
productividad y en la rentabilidad de los productos gracias a la mejora de los
procesos y la mayor amortización de las inversiones.
Por supuesto, Seis
Sigma es una metodología que involucra a todos los profesionales de la empresa
y a todas sus áreas. La mejora de los procesos debe realizarse de forma
conjunta para que la operativa funcione de forma homogénea y sin fisuras.
(Barba, 2010)
1.6. Definición
de la metodología DMAIC de Seis Sigma
De Benito (2012), señala que es una herramienta de la
metodología Seis Sigma, enfocada en la mejora incremental de procesos
existentes. DMAIC es un acrónimo de cinco fases interconectadas. Definir los
objetivos del proyecto y medir el proceso, analizar y determinar la causa y el
futuro proceso de control de rendimiento.
Según Gutiérrez y de la Vara (2016) la metodología DMAIC es
una guía que permite implementar la filosofía Seis Sigma; por lo que siguiendo
sus pasos detallados, se puede llegar de manera óptima a obtener una calidad
deseada en las diferentes áreas y procesos de la empresa, lo cual la volverá
competitiva, trayendo éxito a la organización y a quienes la componen.
Lograr que la empresa maneje sus procesos con calidad Seis
Sigma no es una tarea simple y requiere de amplio conocimiento, buenas
prácticas, además de otras varias cualidades que deberán ser adoptadas para
mantener los exigentes estándares de calidad que impone la filosofía.
De acuerdo a Yang (2013) Seis Sigma es una filosofía ligada
al análisis de control estadístico de la calidad total, la que se encuentra enfocada
a la optimización de los procesos y sistemas de las compañías, por medio de
reducciones drásticas de la variación del proceso. Es definida también como una
estrategia de calidad y mejora continua de los procesos críticos para generar
la satisfacción de los clientes, en los que se pretende lograr la minimización
de errores, retrasos, defectos y variabilidad en los procesos.
Según Pyzdek (2006) el significado de Seis Sigma se refiere
a un hecho estadístico que se cumple necesariamente en el análisis cuantitativo
del control de los procesos. Esto es lograr que en los procesos adaptados a la
filosofía, no se generen más de 3.4 defectos por millón de oportunidades;
entendiéndose defectos como aspectos en concreto de falla de calidad o
funcionalidad dentro de un producto y no el producto en sí, que hará que el
producto pierda calidad aceptable.
Varas (2010) nos dice que dentro del marco histórico de Seis
Sigma, la filosofía se inició en 1987, en la empresa de productos electrónicos
Motorola, y desde ahí ha ido creciendo en popularidad al ser adoptada por un
gran número de compañías a nivel mundial, desarrollando nuevas técnicas e
implementaciones por parte de los gurús de la filosofía de calidad (PPG
Consultores). En la actualidad la filosofía de calidad Seis Sigma es muy
popular en las empresas y existen profesionales calificados en el tema,
formados por institutos avales que otorgan a personas la capacidad de manejar
de forma adecuada proyectos de este estilo en empresas.
Pyzdek (2016) precisa que las metas exigentes de la
filosofía requieren que el proyecto se plantee con una metodología organizada.
La metodología más utilizada para la implementación de Seis Sigma en las
empresas es DMAIC, la cual consiste en cinco fases que dan pasos detallados
para ir desarrollando el proyecto de mejora en orden y de manera enfocada. Esas
cinco fases son: Definir, Medir, Analizar, Implementar y Controlar (siglas
DMAIC).
1.7. Fases
de la metodología DMAIC de Seis Sigma
Gómez (2010) nos expone las fases para la implantación de la
metodología DMAIC son las siguientes:
Primera fase: Definir
el proyecto
La metodología DMAIC es una herramienta muy potente que
garantiza que los proyectos Seis Sigma sean abordados con rigor y que estos
alcancen los resultados proyectados. En la primera etapa del DMAIC, “Definir”,
se define claramente en qué consiste el proyecto, buscando la satisfacción del
cliente, se comprende y define el proceso actual. Con el fin de enfocar
adecuadamente el proyecto, identificar oportunidades rápidas de mejora y
establecer los objetivos de mejora de acuerdo con las necesidades y buscando la
satisfacción del cliente.
Es necesario revisar minuciosamente el esquema y alcance del
proyecto para enfocarlo y clarificarlo, además asegurarse de que las mejoras
económicas estimadas sean realistas y para que el proyecto alcance los
resultados esperados. En esta etapa es importante actuar como director de los
recursos económicos y de personal del equipo, redistribuyendo el trabajo para
permitir la participación en el proyecto de los miembros del equipo. Por otro
lado, tal como se ha dicho en artículos anteriores, es importante que en el
equipo, haya representación multifuncional, esto contribuye a que los miembros
del equipo se impliquen en el proyecto y pongan su máximo interés y esfuerzo en
que se lleve a cabo.
Esta es la fase en la que se debe reconocer el estado actual
de la empresa, cómo se maneja la calidad de sus productos o servicios. Se debe
definir de manera muy detallada el problema en concreto que la empresa posee,
con sus variables críticas para la calidad. La importancia de la fase definir
es poder establecer las metas del proyecto que se verán reflejadas en lo que se
quiere mejorar; estas metas deben ser obtenidas de las necesidades del cliente.
Las metas del proyecto deberían ser la reducción del nivel de defectos y el
incremento de la utilidad para un proceso en particular.
Dentro de la fase definir se emplean diferentes conceptos y
herramientas que se van a explicar a continuación:
- Diagramas de flujo: Es una herramienta gráfica que permite
visualizar de manera completa a un sistema de procesos, desde las entradas
(factores de producción), las acciones (procesos que agregan valor a las
entradas) y finalmente las salidas (producto/servicio terminado o en proceso).
- Listas de verificación: Es una herramienta para recolección de
datos de varios eventos y nos permite fácilmente identificar cuales de
estos tienen alta oportunidad de ocurrir. De estas listas suelen
construirse histogramas, explicados más adelante.
- Histograma: es una herramienta donde se grafica la frecuencia de
observaciones de cierto fenómeno de donde se puede obtener la tendencia,
la dispersión y la forma general de la distribución de los datos.
- Diagramas de Pareto: es un diagrama que muestra la distribución o
frecuencia de los datos (histograma) pertenecientes a atributos ordenados
por categoría. El diagrama de Pareto es usualmente empleado para
determinar los tipos de defectos que ocurren con mayor frecuencia.
- Diagrama de causa-efecto (Ishikawa): Es una herramienta gráfica
empleada para analizar las causas potenciales de un efecto indeseable, una
vez que este ha sido determinado y aislado. Su disposición es como la
espina de un pescado en la que al lado derecho va especificado el problema
y al lado izquierdo las ramificaciones que contienen las causas acorde a
la clasificación de las mismas.
Figura N° 1. Diagrama de causa – efecto
- Lluvia de ideas: Es una herramienta grupal, que reúne a expertos en
un determinado tema que facilitarán ideas sobre un problema. Se lo realiza
mediante un moderador, que será la persona que guíe a la lluvia de ideas
para que sea focalizada y genere respuestas concisas al caso. La lluvia de
ideas por lo general no deberá tener más de 7 participantes y todos ellos
deben ser escogidos cuidadosamente para mejores resultados. Un objetivo
específico de la lluvia de ideas en un proyecto Seis Sigma puede ser el
análisis cualitativo de estímulos que determinan los factores críticos de
la satisfacción del cliente.
- Diagrama de afinidad: Es una herramienta que organiza ideas,
generalmente extraídas de un análisis previo de un determinado problema
(lluvia de ideas), en categorías representativas que reconocen la afinidad
que dichas ideas tienen entre ellas. La finalidad es organizar y extraer
las ideas principales de cada categoría que servirán para un análisis
futuro. Para un análisis más detallado, se puede agregar una ponderación a
cada idea y de ese modo calificarlas para darles un valor que permita
encontrar las ideas más destacadas en el análisis de determinado factor.
Segunda fase: Medir la situación actual
En esta fase se
debe analizar los datos tomados en la fase anterior sobre la situación actual
de la industria. Las variables críticas de la calidad (CTQ) encontradas, van a
ser medidas en cuanto al desempeño del proceso, estableciendo metas en concreto
para la optimización de esas variables. Para cumplir con el objetivo de la fase
de medición se deberá correctamente verificar el sistema de medición de cada
variable crítica cuyo desempeño se desea mejorar. El output de la fase medir
será un estudio del desempeño actual de cada variable, una manera de hacer esto
es vía el análisis de su capacidad y estabilidad.
En la etapa de
medición, se realiza la toma de datos para ser capaces de cuantificar el
problema y tener una idea precisa de cuál es el punto de partida.
Los objetivos que
el equipo de mejora Seis Sigma debe cumplir en esta segunda etapa de la
metodología DMAIC son los siguientes:
- Definir unos indicadores que evaluarán el éxito del proyecto Seis
Sigma, así como el cumplimiento de los requerimientos críticos del cliente
definidos.
- Establecer un plan de recogida de datos.
- Obtener un punto de partida del proceso que está relacionado con el
proyecto en marcha y que, por tanto, pretendemos mejorar.
Finalmente, en la
etapa de medición del proceso DMAIC, se realiza la toma de datos para ser
capaces de cuantificar el problema que deseamos atender y tener una idea
precisa de cuál es el punto de partida. Así, el equipo deberá identificar
cuáles son los indicadores que se van a utilizar para medir la bondad del
proceso y poder efectuar un seguimiento del mismo, una vez puestas en marcha
las acciones. Además, el equipo deberá definir y poner en marcha un plan para
llevar a cabo las mediciones necesarias.
Tercera fase: Analizar las causas raíz
La meta de esta
fase es identificar la causa raíz del problema que posee la empresa en tema de
calidad. Cuáles son las causas primeras para que el problema final se dé. A lo
largo del proyecto se va a enfocar en estas causas que son las primeras en
provocar fallos en la calidad de los productos o servicios. Con el objetivo de
llegar a la causa raíz del problema se pueden emplear varias herramientas antes
explicadas como lluvias de ideas, diagramas de Ishikawa, diagramas de afinidad,
tablas de valoración. El primer objetivo de la fase es llegar a las causas que
son las generadoras del problema de calidad que se tiene en el proceso.
En esta fase
también es prudente realizar un análisis estadístico profundo en caso que se
tengan más de una causa raíz para determinar la influencia de estas causas en
las variables críticas de la calidad. Con un método de diseño de experimentos
se puede estadísticamente analizar los efectos de las causas raíz en el
proceso. El análisis de diseño de experimentos (DOE) se encuentra explicado más
adelante.
Esta fase es muy
importante de la metodología DMAIC. Las herramientas utilizadas y el orden en
que se apliquen dependerán del problema del proceso y la manera en que será
abordado. Para analizar los datos e
información obtenidos en la fase anterior y convertir estos a información
realmente útil con el fin de encontrar las causas raíz de los problemas,
verificando las relaciones causas y efectos, se utilizan herramientas como:
- Diagrama causa y efecto.
- Diagramas de árbol.
- Estratificación de datos.
- Graficas de frecuencia estratificada.
- Regresión y correlación.
- Pruebas de hipótesis.
- Diagramas de dispersión.
Una de las
lecciones más interesantes del método Seis Sigma es que las causas que parecen
ser la raíz del problema, suelen no serlas, entonces hay que tener cuidado en
la forma en que se analicen las raíces de problema en estudio.
Cuarta fase: Mejorar las CTQ (críticos para
la calidad)
Como
muchos autores comentan, Seis Sigma puede adoptarse de muchas formas, desde la
caja de herramientas hasta la filosofía de gestión. En estas líneas vamos a
centrarnos en Seis Sigma como metodología estructurada para la mejora de los
procesos. Enfocándonos a los apartados del título octavo de la Norma ISO 9000,
vamos a comentar la fase de Mejora desde la perspectiva de Seis Sigma.
La meta de esta
fase es buscar soluciones concretas para solucionar o minimizar las causas
raíz, identificadas y analizadas en la fase anterior, que influyan de manera
directa en las CTQ. Un input importante para la mejora del proceso es el
resultado del diseño de experimentos, en el cual se evaluaron las causas raíz y
se propuso niveles que pueden mejorar al proceso de cada factor para evaluar su
impacto. Con las propuestas de valor generadas se debe proceder a una
evaluación de las mismas para medir su posible impacto en la optimización del
proceso; es prudente en esta fase realizar un análisis financiero del proceso e
identificar la minimización del costo que se puede lograr con las mejoras. El
objetivo final de esta fase es atacar y reducir la variabilidad del proceso.
Quinta fase: Controlar el proceso
Para llegar a la
fase de control hay que recorrer previamente las cuatro fases anteriores. Como
se mencionó en primer lugar está la definición del problema. En segundo lugar,
hay que tener claro cuáles son los sistemas de medición y sus particularidades,
así como las características de los datos y los métodos de recolección. En
tercer lugar, la metodología continúa con el análisis de datos y procesos, lo
que permite generar y verificar hipótesis sobre las causas de los principales
errores. Y, en cuarto lugar, la etapa de mejora, en la que los procesos
actuales son rediseñados o reconfigurados de tal manera que ellos puedan
generar bienes y servicios en la organización y estos sean de calidad.
En esta fase el
objetivo principal es generar planes de control para los procesos mejorados,
para asegurarse que éstos mantengan la calidad lograda. Acorde a la filosofía
Seis Sigma, los procesos mejorados deben mantenerse así y es de vital
importancia verificar su cumplimiento así como mantener planes de mejora
continua en ellos. Trabajar en esta fase con las personas que van a administrar
el proceso para hacerlos participes en su creación y de esta manera comprometer
su participación en mejoras futuras es de gran importancia y no olvidar cambios
en el entrenamiento o capacitación para que el personal se familiarice sobre la
nueva manera de hacer las cosas.
La filosofía de
gestión de calidad Seis Sigma y la metodología DMAIC se adaptan a todo tipo de
empresas. Conocer el nivel sigma al que opera una empresa puede ser un
indicador de su rendimiento financiero futuro y de sus posibilidades de
supervivencia. En el complejo mundo de los negocios escuchar la voz del cliente
se ha vuelto indispensable. Las empresas que pretendan permanecer y
desarrollarse en el tiempo deben agregar el concepto de calidad desde la
perspectiva de los consumidores a su estrategia corporativa.
Figura N° 2: Metodología Seis Sigma
CAPÍTULO II. SEIS SIGMA EN LA GESTIÓN
EMPRESARIAL
2.1. Estructura organizacional del Seis
Sigma
Cuando
las empresas toman la decisión de implementar Seis Sigma, deben estructurar o
mejorar la organización, ya que se requiere involucrar e integrar líderes de
negocios, de proyectos, expertos, facilitadores y empleados participantes,
quienes se encargan de la planeación y dirección de la filosofía dentro de la
empresa, búsqueda de problemas u oportunidades de mejora y coordinación de
proyectos de solución para disminuir los desperdicios y aumentar los
rendimientos y la satisfacción de los clientes.
Otro
aspecto importante en la estructura organizacional es la coordinación con el
proceso de gestión del talento humano para diseñar o ajustar los perfiles de
los cargos relacionados con el Seis Sigma. Además, se debe considerar la
elaboración de una estrategia de gestión del cambio que permita que esta
técnica de calidad contribuya con los beneficios y objetivos antes descritos.
La
estructura organizacional típica del Seis Sigma está conformada por los
Champion o patrocinadores, Master Black Belt (maestro de cinturón negro), Black
Belt (cinturón negro), Green Belt (cinturón verde) y Yellow Belt (cinturón
Amarillo). A continuación, se describen los roles, características, capacitación
y acreditación de cada uno de los roles.
Finalmente,
se debe considerar que el Seis Sigma no es solo una técnica de calidad que
busca diseñar o mejorar procesos y disminuir errores, y aumentar la
satisfacción del cliente y la rentabilidad, sino que también puede considerarse
como una herramienta para fortalecer el talento humano de la compañía y mejorar
su impacto en la productividad. Por estos motivos, esta técnica tiene
incidencia en los ámbitos gerencial y operacional. (Gomez, 2010)
2.2. Enfoques
del sistema de gestión de calidad Seis Sigma
Como se ha
mencionado, comprender qué es Seis Sigma no requiere ninguna habilidad en
especial, ni formación en estadística. De hecho, en este presente trabajo, se
desarrollará desde 2 distintos enfoques:
- Una medida estadística del nivel de desempeño de un proceso,
producto o servicio.
- Un sistema de dirección para lograr un liderazgo duradero en el
negocio y un desempeño de primer nivel en un ámbito global.
Medida estadística del nivel de desempeño de
un proceso, producto o servicio
Antes de empezar a
analizar este enfoque se explicará un concepto básico en Seis Sigma: la sigma.
La sigma es “un
término utilizado en estadística para representar la desviación estándar, un
indicador del grado de variación en una serie de medidas o en un proceso”. Esto
obligará a definir en mayor detalle la desviación estándar y la variación.
- Variación es “cualquier diferencia cuantificable entre medidas
individuales”. Cualquier proceso de mejora debería reducir su variación, a
fin de cumplir más consistentemente las expectativas del cliente.
- La desviación estándar es “una forma estadística de describir
cuánta variación existe en un conjunto de datos”, en un grupo de artículos
o en un proceso con respecto a la media.
Propósito del desarrollo de la medida de
calidad en sigma
La medida en sigma
fue desarrollada para ayudar a:
- Enfocar las medidas en los clientes que pagan por los bienes y
servicios. Muchas de las medidas que tradicionalmente han usado empresas,
como con las horas laborales, los costes y el volumen de ventas, evalúan
cosas que no están relacionadas con lo que realmente le preocupa al
cliente.
- Proveer un modo consistente de medir y comparar procesos distintos.
Usando la escala en sigma, se puede evaluar y comparar la prestación de,
siguiendo con el mismo ejemplo, preparar los chifles y pesar las bolsitas
de chifles, dos actividades muy distintas pero críticas.
El primer paso para
calcular el nivel sigma o para comprender su significado es entender qué
esperan sus clientes. En el lenguaje de Seis Sigma, los requerimientos y
expectativas de los clientes se llaman CTQs (del inglés Critical to Quality =
Críticos Para la Calidad). (Harry, 2014)
2.3. Aplicación
de la metodología Seis Sigma para el diseño de procesos
Seis Sigma es un
programa de mejora de la calidad que tiene como objetivo reducir el número de defectos
a un mínimo de 3,4 partes por millón en los procesos y productos. Se basa en la
utilización de la distribución normal y fuerte relación entre las no
conformidades de producto, o defectos, y el rendimiento del producto, procesos,
fiabilidad, tiempo de ciclo, inventario, horario, entre otros.
El Seis Sigma
también puede considerarse como un proceso de mejoramiento continuo cuyo objetivo
es infundir una conciencia de calidad en el día a día de la operación,
partiendo de una adecuada gestión de la cultura organizacional.
En la fase de
planificación del FMEA, se busca simular fallos, detectar su causa y analizar
su efecto en el sistema, lo cual puede considerarse como una fuente de diseño
de procesos robustos con baja variabilidad. De otra parte, se debe considerar que
la utilización del método FMEA puede dificultarse proporcionalmente según la
cantidad de KPIV (key process input variables), las cuales son variables claves
de entrada que pueden tener o no impacto en las variables de salida del proceso
o KPOV (key process output variables), las cuales determinan la calidad de los
productos o servicios generados por el proceso en diseño.
La utilización de herramientas
como mapas de procesos como complemento al FMEA para diseñar procesos con la
metodología Seis Sigma busca mejorar la preparación de las máquinas y aumento
de la eficiencia en el uso de materiales, lo reduce los costos, la cantidad de
desperdicios y la robustez del proceso.
Se debe
complementar la metodología de diseño de procesos con Seis Sigma con herramientas
estadísticas buscando un enfoque más robusto respecto a la eficiencia y
eficacia. (Gomez, 2010)
2.4. Implementación
de programas Seis Sigma
Para la
implementación de un modelo de Seis Sigma se debe seguir una serie de pasos. El
primero consiste en hacer un análisis estratégico impulsado por el mercado y el
cliente. El segundo busca establecer un equipo multifuncional para conducir la
iniciativa de mejora (motivación a los trabajadores). El tercero es identificar
las herramientas de mejora. El cuarto paso es llevar a cabo mapas de procesos y
dar prioridad a las oportunidades de mejora. El quinto paso tiene como objetivo
desarrollar un plan detallado para los equipos de mejora de bajo nivel. De otra
parte, el sexto paso busca implementar, documentar y revisar las oportunidades
de mejora.
Para orientar
eficazmente la aplicación de programas Seis Sigma se busca reducir la variación
de los procesos, disminución en los desperdicios de tiempos y piezas
defectuosas en la producción. Adicionalmente, el modelo busca convertirse en una
propuesta base para desarrollo de investigaciones en Seis Sigma que puedan ser
apropiada en el ámbito empresarial. (Gutierrez, 2016)
2.5. Beneficios obtenidos luego de implementar
el Seis Sigma en las empresas
Como lo indica la
naturaleza de cualquier negocio, su principal objetivo es generar dinero. Por
eso el fin del Seis Sigma es minimizar costos a través de una reducción o
eliminación de procesos que no le dan un valor superior y no le agrega nada a
la maximización de la calidad para obtener los resultados en la mejor escala de
la calificación del producto ofrecido; y que sea el cliente el mejor
beneficiado. No obstante, la implementación de dichas técnicas, conlleva a un
cúmulo de desventajas que tendrían repercusiones sobre la formación.
Eso significa que
si se implementa el Seis Sigma una empresa, se crea, al mismo tiempo una
cultura o normas internas que son entendidas y aplicadas en las mismas técnicas
para todos los que conforman la compañía. Todos los procesos se convierten en
un mismo lenguaje que es aplicado en la metodología que podría llamársele
estandarizada, por supuesto, esa caracterización hace de los procesos una
optimización y mejor control que es el fin último de cualquier empresa. Pero
entonces surgen varias preguntas: ¿Por qué procesos? Evidentemente porque la
actividad cadente en la elaboración de cualquier producto, conforma un proceso.
¿Por qué optimizar
el tiempo de los procesos y mejorarlos? Claramente para ahorrar pasos que
pueden alargar el proceso y de esta manera se hace más simple la actividad sin
afectar su calidad sino aumentando la eficiencia y rapidez en su entrega final.
Sobre esa misma marcha, dichos procesos son optimizados para que no haya lugar
a un margen de error ni defectos, sin duda, unos procesos que debe manejarse
estrictamente si la compañía quiere posicionarse en la buena reputación
empresarial. ¿Por qué la constante búsqueda por eliminar buscar las fallas? Por
dos razones muy obvias. En la primera ubicamos la intención del cliente de
regresar a los productos o servicios más costosos, algo que disminuye las
probabilidades para que las personas puedan comprarlos o adquirirlos. En la
segunda posición se deduce que las fallas y defectos sin duda alguna defrauda
al cliente y es evidente que un cliente que no vea cumplidas sus expectativas
devuelve los productos y hay una pérdida sustancial en la confianza; eso
repercute notablemente en el mercado porque en cuanto mayor sea el número de
clientes insatisfechos, es mayor la probabilidad de perder el cupo en el
mercado y la imagen de la calidad. Pero no sólo desde afuera se pierde terreno
en la imagen, la repercusión también se siente en las arcas de la empresa que se
ve reflejada en parte del ingreso bruto, es decir, si el ingreso bruto disminuye,
la compañía no puede contratar o mantener sus empleados bajo las mismas
condiciones que lo exige la ley sobre los derechos de los trabajadores; y sin
empleados e ingresos, se produciría un cultivo de resultados ineficientes que
podrían llevar a la empresa a ser incompetente y salirse del mercado, y, en un
caso letal, a una debacle que la obligue a ser insostenible. (Yang, 2013)
2.6. Estrategia
de implantación de Seis Sigma
Un plan exitoso de
Seis Sigma comprende cuatro etapas fundamentales, cada una de las cuales esta
constituidas por sub-etapas (las cuales pueden desarrollarse en forma paralela).
2.6.1. Decisión
del cambio
Es necesario y
primordial convencer y demostrar a los directivos de la empresa acerca de la
imperiosa necesidad del cambio, ello se logrará mejor si se muestra la
evolución de los mercados en general y de la industria especifica en especial,
tanto a nivel mundial como nacional y regional. En segundo lugar debe mostrarse
claramente lo que acontece con la empresa, describiendo su evolución y
comparándola con la de los actuales y futuros competidores. Debe dejarse en
claro donde estará la empresa dentro de cinco o diez años de no efectuar
cambios y donde estarán las empresas que si realicen tales cambios.
Demostrada la
necesidad de instaurar un proceso de mejora continua, y de reingeniería si es
necesario para cubrir rápidamente brechas de performances, el paso siguiente es
demostrar las características y cualidades de Seis Sigma, mostrando además las
diferencias de este en relación a otros sistemas de calidad y mejora continua.
De estar aplicando
ya la empresa algún otro sistema o método de mejora continua se hace menester
evaluar los resultados que los mismos están brindando, para lo cual un buen
método es evaluar el nivel de sigma que tienen sus procesos actualmente y
compararlos (benchmarking) con los competidores globales.
La etapa siguiente
consiste en el cambio de paradigmas de los directivos y personal superior de la
empresa. Es necesario que eliminen de sus mentes que los errores son algo
admisible y propios de la producción.
Se planifica
estratégicamente definiendo claramente cuales son los valores, misión y visión
de la empresa, para fijar con posterioridad objetivos a lograr para hacer
factible los objetivos de más largo plazo. En función de ello se debe lograr
una visión compartida con la cual se alcance la energía suficiente para lograr
un trabajo en equipo que permita lograr óptimos resultados en la puesta en
marcha de Seis Sigma. En función de los planes se asignan partidas
presupuestarias a los efectos de su puesta en marcha y funcionamiento.
Se seleccionan los
Líderes y Cinturones, en función de sus conocimientos, capacidades y puestos
que actualmente ocupan. Se debe proceder a la capacitación y entrenamiento de
los diversos niveles de cinturones y liderazgos, como así también al resto del
personal. Esta capacitación incluirá diferentes aspectos dependiendo ello de
las funciones y niveles que cubra dicho personal. Se incluirán aspectos
vinculados con el significado y funcionamiento de Seis Sigma, los métodos de
resolución de problemas y toma de decisiones, trabajo en equipo, liderazgo y
motivación, creatividad, control estadístico de procesos, diseño de
experimentos, herramientas de gestión, AMFE, estadística y probabilidades,
muestreo, satisfacción del consumidor, calidad y productividad, costo de
calidad, sistemas de información, utilización de software estadístico,
supervisión y diseño de proyectos, entre otros.
2.6.2. Despliegue
de objetivos
Se establecen los
sistemas de información, capacitación y supervisión apropiados al nuevo sistema
de mejora.
Se incluyen en los
sistemas de información y control (Cuadros de Mando Integral los objetivos,
indicadores e inductores relativos a Seis Sigma). De no existir un Cuadro de
Mando Integral se procede a elaborar un Cuadro de Indicadores de Seis Sigma.
Se forman los
primeros grupos de trabajo en función de los proyectos seleccionados.
Los proyectos son
seleccionados en función de los beneficios tanto para la empresa, pero
fundamentalmente para el incremento en la satisfacción de los clientes y
consumidores.
Es conveniente
comenzar con proyectos pilotos para poner a prueba las técnicas y conocimientos
aprendidos, y demostrar además al resto de la organización acerca de los logros
en la implementación del sistema.
2.6.3. Desarrollo
del proyecto
Es primordial antes
que nada definir los requerimientos de los clientes externos e internos, y la
forma en que se medirán el logro de dichas especificaciones.
Los círculos de
calidad o equipos de trabajo Seis Sigma (ETSS) proceden a aplicar la
metodología DMAMC (Definir-Medir-Analizar-Mejorar-Controlar).
Se mantiene
informado a los directivos acerca de la marcha de los diferentes proyectos.
2.6.4. Evaluación
de beneficios
Se determinan las
mejoras producidas luego de la implementación de los cambios resultantes del
desarrollo de los diversos proyectos. Ello se manifiesta tanto en niveles de
rendimientos, como en niveles de sigma, DPMO y ahorros obtenidos.
Es conveniente
hacer un seguimiento constante de los niveles de satisfacción tanto de los
clientes internos como externos. (Barba, 2010)
CAPÍTULO III. CASO PRÁCTICO
Empresa Ferreyros S.A.
3.1. Información de la empresa
Enrique
Ferreyros Ayulo y un pequeño grupo de socios fundaron en 1922 la empresa
Enrique Ferreyros y Cía, la cual se dedicó en sus primeros años de operación a
la comercialización de productos de consumo masivo, atendiendo al mercado de
abarrotes. Veinte años más tarde la empresa experimenta un giro trascendental,
cuando toma la decisión de asumir la representación de Caterpillar Tractor Co.
en el Perú. A partir de este momento la compañía empieza a incursionar en
nuevos negocios y a redefinir su cartera de clientes, marcando así el futuro
desarrollo de toda la organización.
Dos
décadas después, otras líneas de máquinas y equipos como Massey Ferguson le
encomiendan su representación, sumándose a esta más adelante marcas como
Ingersoll Rand, Chevrolet, Kenworth y otras.
En
1996, la empresa modifica su antigua razón social por la de Ferreyros S.A.,
como parte de un proceso de modernización a fin de reflejar la nueva estructura
accionaria. Este cambio fue reforzado por la introducción de una nueva imagen,
en la que se introduce el símbolo Magis “Más”, que resume el compromiso de la
empresa por ofrecer cada día más valor, más servicio y respaldo total a sus
clientes.
3.2. ¿Cómo nace la idea de aplicar Seis Sigma en
la empresa?
Las
necesidades de los clientes constituyen para Ferreyros el punto de partida para
un trabajo eficiente y de calidad. En la búsqueda permanente de soluciones
rápidas y competitivas, la empresa ha puesto en marcha el programa Seis Sigma,
orientado precisamente a determinar lo que el cliente quiere y a elaborar un
plan estratégico para atender dicha demanda de forma adecuada.
Augusto
Ayesta, Gerente Seis Sigma Master Black Belt y responsable institucional de
Seis Sigma en Ferreyros, explicó que la iniciativa de adoptar el programa Seis
Sigma nació de Caterpillar, principal socio comercial de Ferreyros. Caterpillar
lo adecuó y aplicó primero a nivel interno, durante los años 2000 y 2001 y a
partir del 2002 comenzó a aplicarlo en algunos distribuidores piloto y
proveedores. Ferreyros fue uno de los primeros distribuidores en el mundo en
llevar a cabo dicho programa.
"Desde
el punto de vista técnico, este programa se basa en el análisis de los
procesos, la información y la mejora; desde el punto de vista del cliente, está
orientado a resolver sus necesidades; primero a conocerlas, para saber cuáles
son las oportunidades de mejora en los productos o servicios que brindamos. El
objetivo es que nuestro trabajo esté libre de defectos", refirió el
ejecutivo.
Precisó
que una vez que se conoce cuáles son las necesidad del cliente, qué productos o
qué servicios le interesan, se analiza la información, obtenida a través de
encuestas o de la propia percepción de los empleados y vendedores, se analizan
los procesos que impactan en estos requerimientos y se establecen proyectos
para mejorar los problemas que se han detectado.
"El
programa fue lanzado en febrero del 2003, en esa primera “ola de proyectos” se
desarrollaron cinco; en la segunda mitad del mismo año los proyectos atendidos
llegaron a ser diez”, agregó.
Se
recuerda mucho las palabras del Sr. Tito Otero, líder ejecutivo, cuando
paralelamente a la implantación del sistema Seis Sigma se celebraban los 80
años de la empresa. "Estos 80 años significan un umbral para Ferreyros y
uno de los factores que nos van a permitir ser considerados la mejor empresa
del Perú, es el programa Seis Sigma", destacó aquel alto ejecutivo.
"El
objetivo final de este programa es contar con un cliente más satisfecho y más
motivado a seguir contando con Ferreyros. Asimismo, vamos a ser capaces de
reducir nuestros costos, mediante procesos y sistemas más eficientes",
señaló Ayesta, para luego indicar que también los empleados y trabajadores se
sienten mejor con la labor que realizan, porque van descubriendo que su trabajo
es cada vez más productivo.
3.3. Seis Sigma en la actualidad en Ferreyros
Para
Ferreyros Seis Sigma permite mejorar la calidad en todos los niveles de la
empresa, por lo tanto en la actualidad no es un programa aislado, sino que
involucra la participación de la gerencia general, así como de todos los
gerentes y trabajadores de la compañía.
Ayesta
indicó que, teniendo en cuenta que a pesar de encontrarse en su tercer año de
implantación del sistema Seis Sigma no se pueden desarrollar todos los
proyectos a la vez, se da prioridad a los más importantes, es decir los que
tienen el mayor impacto en la satisfacción de los clientes y en los resultados
económicos y financieros de la empresa.
También
refirió que otro aspecto que destaca de este programa es que compromete en su
ejecución y planeamiento a todo el equipo gerencial. Actualmente se encuentra
ya alineado el planeamiento y la estrategia de la empresa con Seis Sigma.
"Este sistema ayuda a que la estrategia de la empresa se enfoque de manera
más efectiva en los temas más importantes", manifestó.
Dentro
de la organización del Seis Sigma se pueden identificar a los Black Belt
(cinturones negros) quienes son los líderes de los proyectos y estarán
dedicados a tiempo completo a esta labor. Ellos recibieron entrenamiento
intensivo especializado en el extranjero por la CAT University. Después de esta
capacitación ellos dominan a la perfección la metodología DMAMC (Definir,
Medir, Analizar, Mejorar y Controlar). Al igual que hacen otras empresas, los
primeros proyectos realizados por estos Black Belts estaban íntimamente
relacionados con su misma área. Para luego pasar a resolver proyectos de otras
varias distintas áreas de la empresa.
3.4. Los equipos de mejora de Ferreyros
Actualmente
existe 10 Black Belt que ocupan el 100% de su tiempo en el desarrollo de
proyectos Seis Sigma, estos deberán realizar alrededor de 70 proyectos en el
presente año. Se espera que dentro de los siguientes 3 años el 3% de todo el
personal de la empresa sea un Black Belt. Los Black Belt son considerados en
Ferreyros como unos “detectives de la investigación” que también tienen como
función verificar los datos que los miembros del equipo van presentando
conforme se desarrollan estos proyectos en el tiempo. Una característica muy
importante que debe poseer un Black Belt es el dominio avanzado de software
como el Vizio, Project Management y Minitab.
En
estos equipos de mejora son multidisciplinarios, sin embargo debe haber por lo
menos una persona que domine el proceso que se está tratando de optimizar. Esto
ayudará enormemente a la hora de seguir la metodología que encontrará la
solución para aumentar la satisfacción del cliente y/o reducir los costos de
calidad.
3.5. Metodología de mejora en Ferreyros
A
continuación se muestra algunas puntos dentro de la metodología DMAIC que
Ferreyros considera más importantes durante su aplicación en la empresa.
Definir
·
Presentar “Proyect Chart” al inicio del proyecto.
Medir
·
Medir para poder determinar luego si hubo éxito o no
en las mejoras implantadas.
·
Medir todo lo que se pueda medir y si no hay data, generarla.
Analizar
·
Averiguar la “causa raíz” del problema.
Mejorar
·
Eliminar los ruidos externos e internos que puedan
haber antes de iniciar alguna mejora.
·
Averiguar si la mejora es perjudicial para otros
procesos (análisis de riesgos).
·
Informar el plan de implementación al Líder
Ejecutivo.
·
Hacer un piloto de solución antes de implantar.
Controlar
·
Responsabilizar a los dueños de los procesos de la
aplicación de las mejoras.
Existe
mucha tentación por eliminar los pasos y pasar directo a la etapa de mejorar,
sin embargo, está demostrado que la mejor manera de encontrar soluciones
óptimas es seguir fielmente la metodología dinámica del sistema Seis Sigma.
3.6. Los proyectos de mejora más importantes
Estos
equipos de mejora en Ferreyros están en la capacidad de resolver problemas que
no tienen solución aparente, sin embargo, poseen mucha data disponible. Los
proyectos más importantes que se realizaron y significaron mayor reducción de
costos y a la vez aumento en la satisfacción del cliente fueron:
·
Eliminar reparaciones del taller de mantenimiento.
·
Incrementar ventas de oficina comercial en Arequipa
·
Reducción de fallas de maquinaria rentada.
Estos
proyectos han hecho que la calidad en nivel sigma pase de 3,6 sigma a 4,2
sigma. Ferreyros considera muy difícil alcanzar el nivel Seis Sigma, sin
embargo, su esfuerzo y dedicación es para alcanzarlo en un largo plazo.
Ferreyros
acepta que hubo mucha resistencia durante los inicios de Seis Sigma, pero luego
los resultados hicieron que los escépticos cambiaran de posición frente a esta
metodología.
Se
acepta también que se desarrollan todo tipo de proyectos. Hay buenos, malos y
regulares. “Si buscamos la perfección, debemos ser tolerantes al fallo…” afirmó
finalmente el Sr. Ayesta.
CONCLUSIONES
A través del desarrollo de nuestra investigación hemos llegado a las
siguientes conclusiones:
a) La metodología Seis Sigma es un objetivo de
“cuasi-perfección” en la satisfacción de las necesidades del cliente. De hecho,
el término Seis Sigma en sí hace referencia a un objetivo de rendimiento
(procedente de la estadística) de sólo 3,4 defectos por cada millón de
actividades u “oportunidades”; es una meta que muy pocas empresas o procesos
pueden decir que han logrado.
b) Otra forma de definir Seis Sigma es como
un esfuerzo de cambio de cultura radical para posicionar a una empresa, de
manera que satisfaga mejor a los clientes y hacerla más productiva y
competitiva.
c) Seis Sigma es un sistema completo y
flexible para conseguir, mantener y maximizar el éxito en los negocios. Seis
Sigma funciona especialmente gracias a una comprensión total de las necesidades
del cliente, del uso disciplinado del análisis de los hechos y datos, y de la
atención constante a la gestión, mejora y reinvención de los procesos
empresariales.
d) El Seis Sigma es una técnica que utiliza
herramientas de gestión de calidad y estadística para reducir la variación en
los procesos y productos, y busca aumentar la satisfacción de las necesidades
de los clientes y disminuir los costos de operación.
e) Para la implementación del Seis Sigma se
suele utilizar la metodología DMAIC, las cuales apoyan el mejoramiento y diseño
de productos y procesos, respectivamente.
RECOMENDACIONES
Se recomienda:
a)
Conocer a la perfección las herramientas de Seis Sigma para poder
utilizarlas adecuadamente en una situación específica al interior de una
determinada empresa.
b)
El Seis Sigma no debe tomarse como una moda pasajera, sino como
una herramienta valiosa para el logro de la visión y la estrategia de la
empresa, así como una mejora continua dentro los procesos, pero sobre todo para
mejorar la competitividad de las empresas en estos tiempos de cambios
constantes dentro la economía mundial.
c)
Las políticas de toda organización deben estar orientadas hacia la
detección de problemas reales, los cuales impacten en la mejora continua de los
procesos, para que éstos a su vez repercutan en un incremento de la
satisfacción de sus clientes, lo que incrementa el volumen del negocio, con lo
cual la empresa logrará alcanzar mejores resultados financieros.
d)
Todas las herramientas son complementarias, pero se deben utilizar
en el momento y lugar adecuado. Es la combinación adecuada de varias de ellas
en conjunto con un marcado liderazgo gerencial lo que hace a las empresas
exitosas.
e)
Se debe valorar altamente el uso de las herramientas más simples,
que funcionen, y no de las más complejas, ya que el éxito en Seis Sigma depende
de la aplicación de estos métodos con el equilibrio adecuado para maximizar los
resultados.
BIBLIOGRAFÍA
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Fuentes electrónicas
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nuevo paradigma en gestión. Recuperado de: https://www.gestiopolis.com/seis-sigma-como-nuevo-paradigma-de-gestion-empresarial/
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